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Estrategias prácticas para hacer seguimiento como jefe

Como ya lo explicamos en artículos anteriores, es indiscutible la necesidad de hacer seguimiento (follow up) por parte del jefe para ir logrando mayor efectividad y autonomía en sus colaboradores, así como para asegurar el logro de los objetivos de los procesos. Pero la pregunta que muchos jefes se hacen es ¿cómo hacer dicho seguimiento en forma eficaz? Una aproximación a esa pregunta es lo que pretendo lograr, al plantear estas siete estrategias:

Organiza y programa tus seguimientos desde un principio

Cuando das alguna instrucción, asignas una tarea o delegas algún proceso, determina desde un principio qué seguimiento harás, cuándo y cómo; además ubícalo en tu calendario. Programa por lo menos algún seguimiento todos los días para volverlo un hábito y luego disfrútalo; no lo sientas como una carga.

Haz tus seguimientos con disciplina. No dejes pasar el tiempo

Es fácil encontrar “motivos” para no hacer el seguimiento porque nuestros hábitos son tradicionalmente contrapuestos al seguimiento, por lo tanto hay que ser consciente de ello para evitar caer en la trampa de dejarse llevar por ese mal hábito. Si programas un seguimiento cúmplelo, si no lo cumples, por cualquier razón que sea, oblígate a reprogramarlo sin dejar pasar mucho tiempo.

Siempre que sea necesario prepara un guión para el seguimiento

Piensa de antemano qué puntos quieres revisar en tu acción de seguimiento con la persona encargada del asunto o proceso. Pregúntate qué asesoría o apoyo podría ser necesario. Siempre incluye espacios para que te consulten; escucha en forma activa, haz preguntas, antes de dar tus conceptos, argumentos y recomendaciones.

Investiga previamente un poco sobre el proceso y los seguimientos pasados

Trata de ir al seguimiento lo más actualizado posible sobre eventos o situaciones pasadas o sobre el contexto del momento, para centrarte en lo importante y para suministrar información u orientación adicional que asegure el éxito del proceso y la efectividad de quien lo tiene a cargo.

Utiliza preguntas y mensajes cargados de asesoría y apoyo

No digas esto: «¿Por qué estás atrasado?» ni “¿Y esto por qué no ha salido?” ni “¿Y este desorden?” Ni ¿Qué diablos está pasando aquí?”. Todo esto hará que el seguimiento se convierta en perseguimiento y que pierdas la confianza de quienes supuestamente serían beneficiados con el mismo. El seguimiento bien hecho debe significar acompañamiento y un valor agregado para ellos: «¿Hola cómo vas?», “¿Cómo van por acá?”, “¿Han tenido problemas?”, “¿Alguna dificultad?, ¿Cómo podría ayudarles?”, “¿Qué podríamos hacer?”, “¿Se te ocurre alguna solución?”.

Sé persistente en tu actitud de coach y mentor

Una acción de seguimiento no es una acción de inspección, control, auditoría o evaluación. Es una acción, como ya se dijo, de acompañamiento, lo que hace un coach con los miembros de su equipo, para que desarrollen ciertas competencias específicas, las pongan en acción y no pierdan el rumbo; o lo que hace un mentor para promover el desarrollo integral del potencial de su mentoriado. Si su colaborador siente que lo que usted hace es una ganancia con valor suficiente para él, el seguimiento que usted como jefe ha hecho es eso, seguimiento, y no otra cosa. Entonces asegúrese de que así lo perciben.

Hacer el Seguimiento no significa acosar a los colaboradores

Algunos jefes arguyen que no hacen seguimiento porque no quieren estar molestando a su gente. Pero esto no depende del seguimiento en sí mismo, sino de las actitudes y actuaciones que el jefe asume cuando pretende hacer seguimiento. No se trata de invadir a sus colaboradores cada cinco minutos, ni de acusarlo de los problemas y mucho menos acosarlo con reproches. Bueno, si haces el seguimiento de forma incorrecta puedes agravar las dificultades. Pero si te aseguras de agregar valor a cada acción de seguimiento, le estás prestando un gran servicio al colaborador y a los proceso a su cargo. Piensa en cómo te gustaría que te hiciera seguimiento tu jefe y piensa en cuántos proyectos hubiesen resultado mejor, de haber contado con un excelente seguimiento (asesoría y apoyo) por parte de tu jefe.

En conclusión

No hacemos seguimiento porque no creemos tener tiempo para hacerlo, suponemos que no se necesita, no sabemos cómo hacerlo, nos confiamos en que las cosas van a salir bien, confundimos seguimiento (asesoría, apoyo) con estar por detrás vigilando a las personas, pero finalmente cualquiera que sea el motivo que nos inventemos, la falta de seguimiento nos roba muchísimo más tiempo del que gastaríamos en hacer un seguimiento bien hecho. Entonces hay que ganar conciencia de la importancia decisiva del seguimiento para incrementar la efectividad de nuestros colaboradores, aprender a hacerlo, programarlo y llevarlo a cabo con disciplina.

Sé un maestro en el seguimiento y conquistarás el arte de la efectividad de tus colaboradores. Elquim Baya

¿Cómo hacer Seguimiento?

En primer lugar, es entender importante entender la diferencia entre seguimiento, control y evaluación. El seguimiento es algo que se lleva a cabo a lo largo del proceso lo mismo que el control, pero la gran diferencia es que el seguimiento es cualitativo y el control eminentemente cuantitativo. Si no hay una implicación cuantitativa no hay control. El seguimiento nos informa sobre cómo van las cosas y nos da la oportunidad de ayudar y hacer ajustes para lograr los resultados y los objetivos o metas propuestas. Más que grandes métodos el seguimiento es una actitud y una acción orientada a ayudar a acompañar, a apoyar y a asesorar… Por eso jamás será seguimiento acciones típicas de supervisar, fiscalizar, inspeccionar, vigilar, evaluar, controlar, calificar y mucho menos juzgar, descalificar y condenar.

Podemos hablar de diversos tipos de seguimiento pero en principio hablemos de dos: el natural y el formal. Natural es aquel que todas las personas, especialmente los jefes, los líderes, debemos llevar a cabo en la gran mayoría de las situaciones. El formal es aquel que lleva unos protocolos o medidas más organizadas, planeadas, estructuradas, como en el caso de una delegación o de la asignación de un proyecto, etc. Es muy típico de jefes tanto sobre sus colaboradores, como sobre otras áreas o sobre proveedores, clientes, etc.

Seguimiento natural

• Visitas al puesto de trabajo. Es la más ideal y contundente, siempre y cuando no sea más que supervisión. Por eso debe estar marcada de acompañamiento y apoyo.
• Observaciones directas, pueden ser desde lejos.
• Llamadas telefónicas. Deben ser positivas y constructivas.
• Correos electrónicos, aunque es el menos apropiado. También deben ser positivos y constructivos.
• El correo corriente hoy en día no es nada apropiado

Seguimiento formal

• Preferentemente el seguimiento formal debe ser enunciado o acordado en forma previa, al planear la actividad sobre todo si se pretende que sea muy metódico y estructurado para que no se sienta acoso. Esto implica trabajar con base en un plan de acción donde se establezcan fechas y modalidades o las acciones de seguimiento. En especial se debe hacer esto antes de finalizar las reuniones, al hacer delegaciones o al asignar actividades o proyectos. Puede quedar formulado en las actas, en notas de las discusiones, en planes, cronogramas, etc.
• Por otra parte, un jefe o un coordinador puede enunciar su estilo de seguimiento formal a las personas implicadas y sobre todo garantizarles el propósito de hacerlo para brindar ayuda, apoyo, colaboración y cumplir estrictamente con este propósito.
• Cuando hay fechas tope para que nos envíen alguna tarea o información, se debe realizar alguna acción de seguimiento en forma previa, para que la persona sepa que uno está totalmente pendiente del cumplimiento de lo establecido. Ahora bien frente al incumplimiento por parte de alguien de sus compromisos, tareas o remisiones, etc., el seguimiento formal debe considerar el envío de recordatorios o incluso una solicitud de explicaciones acerca de qué pasó, para evitar que se siga incumpliendo las fechas límites.

 Indelegable, irrenunciable e inexcusable.

Finalmente, es muy importante tener en cuenta que el seguimiento no se puede delegar, no se debe dejar de hacer aunque las personas que lo reciban se sorprendan o quien lo deba hacer piense que no tiene tiempo para hacerlo o que no es necesario… y de no hacerlo en forma generalizada, no hay excusas válidas. Sin embargo, el seguimiento no se puede convertir en una persecución, ni en un acoso, ni en un exceso o abuso… De ahí la importancia de que su frecuencia sea apenas la necesaria (más frecuente al comienzo y menos frecuente cuando se estabilice su realización dentro de los parámetros establecidos) y sobre todo ―lo más importante es― que se muestre una actitud positiva y constructiva cuando se lleven a cabo acciones de seguimiento.

También es importante manifestar que además del seguimiento a las tareas o responsabilidades asignadas, puede haber seguimiento a actividades colectivas, procesos, proyectos, delegaciones y a algo más global como al desempeño total de un colaborador.

Siguiente parte: Estrategias prácticas para hacer seguimiento como jefe.

Ideas básicas para hacer seguimiento efectivo.

Antes de responder esta pregunta, nos parece importante primero tratar de señalar brevemente la diferencia entre seguimiento, control y evaluación.

La evaluación, por lo general, se hace después de finalizar un proceso u operación. Es útil para las próximas ocasiones que se vaya a volver a ejecutar de nuevo el proceso evaluado, pero es demasiado tarde o costoso para corregir fallas del proceso que se evalúa.

El control se hace en determinados puntos intermedios del proceso y sirve para corregir desviaciones parciales del mismo proceso que se controla y por lo general implica un registro cuantitativo.  Además este proceso hoy en día está orientado hacia el autocontrol por parte de quien efectúa directamente el trabajo.

En cambio el seguimiento es continuo, cualitativo, lo efectúa el jefe y es de carácter preventivo, previsivo y proactivo, porque trata de evitar que se den desviaciones en la ejecución de los procesos.  Mediante el apoyo y la asesoría que se da en el seguimiento, se asegura que el proceso logre los objetivos propuestos y que el colaborador adquiera mayores conocimientos y destrezas y, por lo tanto, mayor autonomía para futuras ocasiones en que le corresponda desarrollarlo.

Ahora bien, el jefe al asignar una tarea o un proceso, se debe asegurar mediante algún mecanismo, que poseerá información sobre cómo evoluciona la ejecución del mismo. Cómo hacerlo o cómo debe ser este mecanismo depende de diversos factores, tales como:

• El tipo de proceso u operación de que se trate, de su complejidad o novedad. Entre más complejo y nuevo más seguimiento.
• El tipo de colaborador: de su antigüedad, de su conocimiento o experiencias anteriores en la ejecución del mismo, del rango de su cargo, del compromiso demostrado y hasta de su personalidad. Entre menos experiencia e idoneidad más seguimiento.
• De la ubicación geográfica o locativa del jefe y del colaborador y de las facilidades de comunicación.
• Y, en especial, de la asesoría, apoyo o seguimiento que se le haya dado en ocasiones anteriores al proceso o al colaborador al que se le ha asignado: cada vez que se efectúe el seguimiento podrá ser menos continuo y puntual.

El seguimiento se debe hacer fundamentalmente con visitas al puesto o sitio de trabajo del colaborador, para establecer qué dificultades se le han presentado y qué tipo de apoyos requiere para llevar a cabo con éxito la actividad. Este es uno de los mecanismos más sencillos, más comunes y más efectivos.  Ahora bien, lo importante es la actitud que se tenga al visitar al colaborador que no sea para controlarl, descalificarlo y mucho menos juzgarlo o hacerlo sentir mal. Debe ser una clara actitud asesora, que muestre la intención de dar apoyo: implícita en la siguiente expresión: “¿cómo vas? o “¿cómo van las cosas?”.

También se puede efectuar el seguimiento mediante llamadas telefónicas periódicas. Es muy cómodo y común, pero puede no ser siempre tan efectivo. En algunos casos las personas encargadas de los procesos se pueden sentir un poco “vigiladas”, o perseguidas, con lo que el seguimiento hecho de esta manera, termina pareciéndose más a una supervisión.  Es mucho mejor el contacto cara a cara que contribuye a mejorar el ejercicio del liderazgo del jefe.

En algunas ocasiones se debe llevar un registro escrito del estado en que se ha encontrado el proceso en cada acción de seguimiento, sobre todo cuando éste es muy largo o complejo, con el ánimo de no olvidar detalles claves establecidos en cada acción del seguimiento.

En realidad, lo importante no es la estrategia o cómo se haga el seguimiento, sino la actitud o la forma como se haga: no debe ser una actitud inspección y fiscalización, sino de una actitud de acompañamiento, apoyo y asesoría.

Siguiente parte: ¿Cómo hacer Seguimiento?

¿Por qué los jefes no hacen seguimiento? Los beneficios de hacerlo.

Muchas veces los jefes no hacen seguimiento escudados en argumentos como los siguientes:  “es que yo no sirvo para estar encima de la gente” o “hay que confiar y dar autonomía” o “al nivel de madurez o profesionalismo de la gente que yo manejo, no es necesario estar pendiente…”  En otras ocasiones se echa mano de las supuestas nuevas teorías administrativas que hablan acerca de que hay que darle autonomía a la gente y esto puede ser cierto, pero ninguna teoría habla de dejar abandonado al colaborador ni al proceso que se le encomienda, ni de abstenerse de darle asesoría y apoyo.

En talleres y laboratorios sobre este tema del seguimiento, los jefes mismos concluyen que en realidad no hacen seguimiento por razones como las siguientes:

• Porque no son hábiles en el manejo efectivo del tiempo y todo se les viene encima.
• Porque como jefes han estado esperanzados en que la gente, con un mínimo de vigilancia, haga lo que se les dice que haga o lo que le corresponde hacer, lo cual era cierto antes, cuando los procesos eran más rutinarios, predecibles, y las jerarquías eran aceptadas como fueran.
• Porque sienten que la supervisión asfixiante, la vigilancia o la supervisión han pasado de moda y no han encontrado con qué reemplazarla.
• Porque no conocen la diferencia entre seguimiento, control y evaluación.
• Simplemente porque se les olvida
• O porque como jefes pueden ser muy dados a veces a suponer que las cosas se están haciendo como lo han ordenado o de acuerdo a las instrucciones dadas.

La verdad es que un jefe o administrador no debe suponer nada… se debe cerciorar, o en otras palabras, asegurar los resultados, sobre todo cuando asigna a las personas tareas o procesos.  No puede limitarse a suponer que las cosas se están haciendo… se debe asegurar que se están haciendo y que se están haciendo bien.  Esa es su función como jefe: lograr que las cosas resulten como se han programado.

Como conclusión de esta parte se puede afirmar que hacer seguimiento no es optativo por parte de un jefe, ya que se trata de una forma de asegurar, por medio de la relación con el colaborador, la calidad de los procesos y de los productos, es decir, el seguimiento es parte esencial de las funciones de un jefe o directivo.  Además el seguimiento es un proceso indelegable, pues cuando se delega, se transforma en control o vigilancia y por lo tanto no cumple su propósito.

Beneficios del seguimiento

• Desarrollo del Colaborador. Mediante los procesos de asesoría y apoyo que se dan en el seguimiento, el colaborador mejora sus competencias.
• Desarrollo del Jefe. Cuando el jefe hace seguimiento no sólo aprende cada vez más del proceso que monitorea, sino que, y eso es lo más importante, se desarrolla como jefe, es decir, aprende a dirigir, a dar instrucciones efectivas y a formar a la gente que dirige.
• Desarrollo del Proceso o Procedimiento. Es mediante procesos de seguimiento que jefe y colaborador pueden detectar en forma oportuna las mejoras a los procedimientos que están establecidos, de lo contrario pueden pasar muchos años sin que éstos se actualicen.
• Aseguramiento de los Resultados. Mucho se dice de asegurar resultados, pero sin procesos de seguimiento no hay mucha efectividad en el aseguramiento; en cambio con la realización de un seguimiento se pueden detectar las fallas de una forma tal que tengamos seguridad de obtener los resultados deseados.
• Mejoramiento de las Relaciones Jefe-Colaborador. El que se logren los resultados esperados, el que el colaborador reciba apoyo y asesoría del jefe y que el jefe no tenga que cargar con graves faltas de sus colaboradores, favorece un mejoramiento continuo de la relación entre ambos.

Siguiente parte: Ideas básicas para hacer seguimiento efectivo.

¿Qué es? ¿Por qué hacerlo?

¿No le ha pasado alguna vez que usted asignó una tarea o dio alguna orden o instrucción y que mucho tiempo después se enteró de que no se había cumplido y que tal vez ya era demasiado tarde para remediarlo?

¿O no le ha ocurrido que usted pide algo (un cuadro, un informe, etc.) y cuando se lo traen, le han hecho otra cosa?

En esos casos, es muy probable que haya una falta del colaborador al cual se le asignó la tarea; pero también es cierto que si usted hubiese establecido y llevado a cabo un proceso de seguimiento, no sólo se hubiese asegurado del cumplimiento efectivo de la tarea, sino que hubiese logrado un desarrollo en el futuro desempeño de su colaborador.

¿Qué es el seguimiento?

El seguimiento (follow up en inglés) es un término de relativa reciente aparición en la teoría administrativa y designa un proceso mediante el cual el jefe inmediato «sigue» o monitorea el desarrollo de un proceso que le ha asignado a un colaborador.

El seguimiento se efectúa no con el ánimo de ejercer una inspección o vigilancia policial («mirar por detrás del hombro»), sino para ayudar a detectar, casi al instante, las dificultades en la ruta establecida para llegar al objetivo propuesto y, por consiguiente, para poder asesorar y apoyar a tiempo al colaborador o subalterno en la ejecución o corrección del proceso. Este sentido, asesoría y apoyo, es lo que diferencia al seguimiento de otros procesos, que en apariencia son parecidos, pero que en realidad no tienen nada que ver con el concepto de seguimiento como son controlar, evaluar, vigilar, inspeccionar y supervisar, que tienen un sentido más de fiscalización.

Es claro que sólo cuando se hace seguimiento a los procesos se tiene la oportunidad de brindar asesoría y apoyo al colaborador… en ninguna otra circunstancia se pueden ofrecer, pues lo que se hace antes de iniciar el proceso son simplemente instrucciones. Y después de terminado el proceso no tiene sentido la asesoría ni el apoyo, allí ya no cabe sino la evaluación o la retroalimentación.

Seguimiento significa no dejar suelto el proceso; significa ayudarle al empleado a adquirir pleno conocimiento y control sobre el mismo, para que más adelante pueda desarrollarlo con plena autonomía y autocontrol de una manera más eficiente. Hacer seguimiento, en otras palabras, es no dejar el cumplimiento de un proceso en manos de la buena o mala capacidad o voluntad del empleado.

Se parte de aceptar que para ejercer una buena jefatura o dirección es necesario estarse informando sobre la marcha de los procesos, para conocer sus avances, controlar sus dificultades y asegurar así el logro de las metas propuestas.

Hacer seguimiento nos evita llevarnos sorpresas, cuando ya es demasiado tarde para lograr que un proceso, una instrucción, una orden o una operación se cumplan a cabalidad; además nos evita los costos tangibles e intangibles que implican el incumplimiento, la ineficiencia o los reprocesos.

El seguimiento por parte del jefe le permite al empleado adquirir mayor confianza en sí mismo, desarrollar mejores habilidades en el desempeño de su cargo, aprender de sus errores y mejorar sus conocimientos; por lo tanto, el seguimiento además de ser una manera de asegurar el cumplimiento a cabalidad de los procesos y de los resultados, es una estrategia de desarrollo de personal.

Siguiente parte: Por qué no se hace seguimiento y los beneficios de hacerlo.

¡¿Por qué cada rato implementamos soluciones y los problemas no se solucionan?! Esta es una de las preocupaciones que escuchamos con frecuencia por parte de los jefes. Pueden ser asuntos de calidad, productividad, servicio u otra índole. A mi me ha pasado  ¿A ti también te ha pasado?

Frente a esto surgen unas preguntas que pueden ayudar a encontrar las razones por las cuales muchas veces no logramos soluciones efectivas:

1. ¿Utilizas una metodología para el análisis? ¿Cuál? (una metodología se caracteriza por tener unos pasos ordenados, no es una simple lluvia de ideas). Hay muchas metodologías… escoge siempre una para el análisis de situaciones. Ejemplos: Kaizen, PHVA; Los 5 Por qué, Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Ishikawa, Espina de Pescado), Diagrama de afinidad, árbol de problemas, o lo más sencillo: 1. Hechos (datos, percepciones). 2. Causas (internas y externas). 3. Alternativas (Lluvia de ideas).   Plan de Acción.
2. Si usas una metodología, ¿ella te está permitiendo tener una visión sistémica, integral, completa del problema?
3. ¿Esa metodología te permite descubrir la causa raíz del problema?
4. ¿Lo que se formula como causa es realmente una causa? No cualquier otra cosa como aumentar la descripción del problema o un simple comentario. Causa: es el origen real del problema.
5. ¿Formulas soluciones fundamentales (definitivas)? ¿O sólo soluciones sintomáticas que corrigen las causas aparentes?
6. ¿Estableces un verdadero plan de acción para llevar a cabo la solución: un qué, un cómo (pasos), unos responsables y fechas específicas, recursos necesarios y suficientes. ¿Y un propósito?
7. ¿Se colectiviza el aprendizaje: difusión del problema, análisis, solución, compromiso con el cumplimiento de lo que se decide hacer? Esto con el fin de que la solución se haga generalizada y corporativa.

 Otras reflexiones

• ¿Se cerciora de si está haciendo un correctivo (algo para que no vuelva a ocurrir “el reguero”) o una simple corrección a lo inmediato (“limpiar el reguero”)?
• ¿Para tener una mirada sistémica del asunto, revisas cómo el problema o la solución impacta a?:
  • Otras partes de su propia área.
  • Áreas externas a la suya.
  • Los diversos aspectos, por ejemplo: calidad, producción, productividad, costo…
  • Producto, gente, máquina o instalaciones.
  • Efectos secundarios de corto, mediano y largo plazo.
  • Aumento o disminución de riesgos no visibles.

Finalmente piensa en estas dos citas:

• “Para todo problema humano hay siempre una solución fácil, clara, plausible y equivocada”. (Henry-Louis Mencken)

• No hay problemas, sólo situaciones que demandan una solución adecuada. (Anónimo)

“La función primordial de un jefe es hacer exitosa a la gente que trabaja con él…”

Y los logros de un colaborador dependen en un 60% o 70% del jefe… Otros enfoques le tiran la principal causa del buen y del mal desempeño al colaborador mismo, lo cual deja muy poca alternativa para actuar al jefe. Veamos un enfoque más proactivo:

Sigue leyendo «¿Qué debe hacer hoy en día un buen jefe?» →

¿Un jefe debe expresar sus emociones en especial las de desagrado o inconformidad? En muchas ocasiones claro que sí.

Ahora bien, es indiscutible que no puede hacerlo de cualquier manera y menos de forma agresiva o invasiva: con ojos penetrantes y acusativos, con palabras crudas, agrias o cáusticas y con generalizaciones como nunca, siempre, jamás, etc. Como dice Hale Dwoskin, debemos establecer contacto con nuestras emociones y expresarlas porque no hay duda de que para tener unas relaciones sanas y duraderas debemos expresar con claridad lo que sentimos. Pero si nos expresamos de forma inadecuada, es decir, pendenciera, colérica, irritada u ofuscada vamos a terminar aumentando el desacuerdo, el conflicto y las emociones negativas. Sigue leyendo «Señor jefe: ¿expresar las emociones? Tal vez sí… ¿pero cómo?» →

Cuántas veces creemos que respondimos a alguien que nos planteó un problema o se nos quejó de algo, ya sea un correo electrónico, en forma personal o en una reunión. Pero simplemente contestamos.

Creemos que vale la pena que como jefe se promueva ―a partir de sí mismo— la cultura y la actitud propia de responder y desalentar la de contestar. 

Responder es dar respuesta, o sea, apuntar hacia las soluciones, salidas o alternativas. 

Contestar es limitarse uno como jefe o como persona en general a refutar por escrito o verbalmente a colaboradores o colegas; también es limitarse a protestar, a ser contestatario, reactivo, evasivo, a exigir lo que como jefe cree que le deben dar o a buscar un desquite. Sigue leyendo «Responder vale la pena contestar es pobre» →